Por qué las habilidades más citadas del mundo del trabajo son también las menos formadas
Un equipo tiene que presentar un modelo de negocio el jueves. El martes alguien abre una herramienta de inteligencia artificial, describe el contexto en un par de líneas y recibe, en once segundos, una propuesta completa: segmentos, flujos de ingreso, estructura de costos, una proyección a tres años. Está bien escrita. Es coherente. Tiene la forma exacta de lo que se esperaba.
Cuando delegas tu criterio
Nadie pregunta de dónde salió la proyección. Nadie revisa si los supuestos aplican a este mercado, a este tamaño de empresa, a este país. El jueves lo presentan y aprueban, porque quienes escuchan tampoco tienen cómo saber qué deberían cuestionar. Seis meses después el modelo no funciona, y no hay una sola persona en la sala capaz de explicar por qué, porque nadie lo pensó nunca.
Lo que ocurrió ahí no fue que delegaron una tarea. Fue que delegaron su criterio. Y esa diferencia es todo.
Una cosa es usar una herramienta para investigar o redactar algo que ya decidiste. Otra muy diferente es dejar que la herramienta decida y quedarte con la ejecución. La primera te potencia. La segunda te sustituye, y lo hace con tu permiso.
Lo fácil, al leer esto, sería culpar a la herramienta. No es lo correcto: ese hueco no lo abrió ninguna tecnología, ya estaba ahí. La IA solo lo volvió visible.
Lo que sigue siendo trabajo humano
Porque hay un trabajo, antes y después de abrir cualquier herramienta, que sigue siendo enteramente humano.
Quien tenga que definir qué problema se está resolviendo debe juzgar si la respuesta recibida tiene sentido en este contexto, y no en el promedio de los contextos. Alguien tiene que explicarla de manera que otros puedan discutirla en serio. Alguien tiene que sostener ese desacuerdo con un equipo hasta llegar a algo mejor que lo que cualquiera traía. Y alguien tiene que ser capaz de proponer lo que la herramienta nunca va a proponer, porque todavía no existe en ningún lado de donde copiarlo.
Pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. Esas cuatro.
En la sala del jueves faltaron las cuatro al mismo tiempo. Nadie cuestionó los supuestos, nadie hizo discutible lo que se presentaba, nadie construyó nada junto y nadie propuso una alternativa. Se aprobó lo primero que apareció con la forma correcta.
Quien tiene estas competencias desarrolladas convierte a la IA en un multiplicador: llega con criterio propio, la usa para ir más rápido y evalúa lo que recibe. Quien no las tiene le entrega la decisión completa, porque no tiene con qué evaluarla. La misma herramienta produce dos resultados opuestos. Lo que cambia no está en la tecnología: está en lo que la persona traía antes de abrirla.
El mercado ya lo pidió
Cuando una organización no desarrolla alguna competencia, la explicación habitual es que no la considera importante. Aquí no aplica.
El Foro Económico Mundial encuestó a más de 1,000 empleadores (14 millones de trabajadores) en 55 economías. En su reporte “Future of Jobs” presentan datos clave para entender qué necesitan las empresas para capacitar en el siglo 21. Reportó que:
- Se van a crear 170M nuevos empleos para 2030, mientras desaparecen 92 millones
- El 85% de los empleadores planea invertir en formar a su gente entre 2025 y 2030.
- Si la fuerza laboral mundial fuera un grupo de 100 personas, 59 necesitarían reentrenarse antes de 2030 y 11 de ellas probablemente no lo van a recibir.
- El 63% de los empleadores dice que la brecha de habilidades es su mayor barrera para transformar el negocio.
Los primeros tres datos dicen que todo está alineado: hay demanda, hay voluntad de invertir y hay conciencia del tamaño del problema. Ninguna de las tres condiciones que normalmente faltan está faltando aquí. Y aun así, esos mismos empleadores señalan que su principal obstáculo es la falta de habilidades.
Los que invierten en formación y los que reportan el problema son las mismas personas. No es que nadie quiera resolverlo. Es que las capacitaciones no están logrando formar a las personas en las competencias críticas para este siglo.
Alguien ya había hecho el trabajo
En 2002, en Estados Unidos, el Departamento de Educación, Apple, Cisco, Microsoft y la National Education Association —el sindicato de maestros más grande del país— crearon un consenso nacional sobre qué habilidades son necesarias para tener éxito en el trabajo y en la vida del siglo XXI. La coalición se llamó Partnership for 21st Century Learning.
Crearon un marco de competencias para este siglo. Con los años, cuatro se decantaron como el núcleo, aquellas que marcarán la diferencia:
- Comunicar con claridad para informar, motivar o persuadir.
- Usar pensamiento crítico y diferentes tipos de razonamiento para tomar decisiones.
- Asumir roles distintos dentro de un equipo para colaborar.
- Crear, refinar y evaluar las propias ideas para mejorarlas.
Son competencias que se pueden observar, enseñar y evaluar. Pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. Estaban listas para llevarse al aula y a la oficina.
Y no fueron los únicos.
El mismo consenso, desde la OCDE hasta Harari
La OCDE llevaba desde 1997 con el proyecto DeSeCo, que dejó la definición más útil que existe: una competencia es la capacidad de responder a demandas complejas movilizando conocimiento, habilidades y actitudes en un contexto particular. No es lo que sabes, es lo que puedes hacer con ello cuando la situación se complica. DeSeCo añadió algo que casi todos los programas siguen ignorando: no funcionan por separado. Pensar bien sin poder comunicarlo no genera impacto; colaborar sin pensamiento crítico produce consenso falso; crear sin comunicar no transforma nada.
La UNESCO las adoptó como política educativa con alcance de 193 países, y les puso un nombre con consecuencias: competencias transversales. Transversal significa que atraviesan todo el currículo, no que son una materia más. Es un mandato de integración, no una recomendación.
Harari aporta el argumento de fondo en su libro “21 lecciones para el siglo XXI”. Su pregunta fue: ¿qué le enseñas a alguien si no sabes qué mundo va a enfrentar? Y su respuesta es que lo escaso no es la información sino la capacidad de darle sentido: distinguir lo importante de lo irrelevante y sostener el equilibrio ante el cambio constante. Las cuatro competencias no son contenido; son lo que permite seguir aprendiendo cuando el contenido caduca.
No es casualidad que en un cuarto de siglo, instituciones que responden a intereses muy distintos (educativos, económicos, empresariales, multilaterales) y el historiador Yuval Harari coincidan en que estas son las cuatro competencias que permiten aprender y adaptarse a entornos desconocidos. Es decir, las competencias humanas que nunca van a perder relevancia. Por eso son críticas hoy.
Con ese nivel de consenso, la pregunta se vuelve inevitable. Si esto estaba definido, medido y respaldado desde hace un cuarto de siglo, ¿por qué llegó tan poco al aula y a la oficina?
El apodo que salió caro
La respuesta está en el nombre que les puso el mundo: “soft skills”.
Soft skills no describe: clasifica. Existen por que son el contrario de las hard skills, y esa oposición carga un juicio. Duro es lo medible, lo técnico, lo que se pone como requisito en la vacante. Blando es lo demás, lo deseable. En el momento en que pensar críticamente quedó del lado blando, dejó de competir por recursos con programar o analizar datos. No se descartó: se volvió opcional.
Y lo opcional se atiende como lo atendemos como opcional. En el aula, un proyecto en equipo que nadie evalúa como colaboración; se califica el producto final y se asume que colaborar ocurrió en el camino. En la empresa, el taller de comunicación efectiva de cuatro horas, con dinámica de rompehielos y encuesta de satisfacción al cierre. Nadie está mintiendo: se compra lo que se ofrece, y se ofrece lo que cabe en el presupuesto de algo que no es prioridad.
La evidencia: PISA 2022
Y esto tiene evidencia. En 2022 la OCDE midió el pensamiento creativo por primera vez en la historia de PISA, en 64 países. Más del 88% de los estudiantes alcanzó el nivel básico. En 20 países, no llegó ni la mitad. Esa distancia se explica por lo que cada sistema hizo (o dejó de hacer) con una competencia que todos tenían declarada en el papel.
Porque una competencia no se transmite en una sesión, igual que no se aprende a escribir en una tarde. Requiere un modelo que la defina en conductas observables, práctica deliberada sobre trabajo real, retroalimentación de alguien capaz de darla y una forma de medir si la persona avanzó. Eso no es un curso. Es un sistema, y sostenerlo cuesta tiempo y dinero (justo lo que nadie destina a lo que considera un opcional).
Ahí se cierra el círculo. Las llamamos “blandas”, por eso las tratamos como opcionales, por eso lo que ofrecen para desarrollarlas es superficial, y como es superficial no funciona, lo cual confirma la sospecha de que estas cosas no se pueden enseñar. Un cuarto de siglo atrapados en ese bucle.
Lo que esto significa todo esto en el día a día
Pensemos en esto: una empresa cualquiera, 120 personas, un plan de capacitación aprobado para el año.
Ahí dentro hay alguien que recibe un análisis y no sabe qué preguntarle. Hay juntas donde nadie dice lo que piensa hasta que la junta termina. Algunos proyectos se retrasan porque dos áreas interpretaron de forma distinta el mismo correo. Hay un equipo que produce más que nunca y decide peor que antes. Nada de eso aparece en un reporte con ese nombre: aparece como retraso, como rotación, como una decisión que en retrospectiva nadie defiende.
Y en el plan de capacitación de esa empresa hay tres cursos técnicos, uno de herramientas de IA y un taller de comunicación de media jornada.
La consecuencia lógica de 25 años de trato equivocado
No es negligencia. Es la consecuencia lógica de veinticinco años tratando estas competencias como un extra. Cuando algo se clasifica como “deseable” pero no crítico, recibe el presupuesto, el tiempo y la profundidad de algo “deseable”. Y luego, cuando no funciona, el fracaso confirma que no valía la pena invertir más.
La inteligencia artificial no creó ese hueco. Lo volvió imposible de ignorar, porque ahora hay una herramienta que ejecuta todo lo que no requiere criterio, y lo que queda del lado humano es exactamente lo que nunca formamos.
La buena noticia es que la parte difícil ya está hecha. Sabemos cuáles son, están definidas con precisión, hay evidencia de sobra sobre su importancia y hasta se pueden medir. Lo que falta no es diagnóstico ni convencimiento: es método.
Eso no cabe en cuatro horas. Pero tampoco requiere 25 años más de estudios.
La pregunta ya no es cuáles son las competencias que importan. Esa lleva un cuarto de siglo contestada. La pregunta es si vamos a seguir tratándolas como algo que estaría bien tener, justo ahora que se volvieron lo único que no se puede delegar.
En Contexto llevamos más de 25 años trabajando con empresas mexicanas en diseñar e implementar modelos para desarrollar estas cuatro competencias.
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