Dos cucharadas de pensamiento crítico para evitar la intoxicación artificial
O el trampantojo de la IA: confundir verdad con belleza Me senté frente a la pantalla. Apreté el ícono de la estrella rosada de Anthropic. Y le pregunté a Claude, a medias entre la curiosidad y el morbo —quizá también un poco ansiosa, tratando de alcanzar al mundo que va tan de prisa—: tú que todo lo sabes, y lo que no, lo alucinas, dime, ¿cómo debemos comunicar en esta época tan llena de información, tan cambiante, tan frenética? ¿Dónde está lo importante? ¿Cuál es la clave del mensaje correcto? ¿Qué mueve la aguja? Y me respondió. Diría que lo que dijo fue una buena respuesta. Demasiado buena, de hecho. Y entonces, me intoxiqué como quien come un pescado mal hecho. Claude me dijo: Y remató con una frase redonda: El mensaje correcto no es el que mejor se dice, es el que menos esfuerzo le cuesta al otro convertir en acción. Una respuesta demasiado buena Me quedé mirando las letras en la pantalla con esa mezcla entre asombro e incredulidad. Sentí un poco de náusea incluso. Releí. Qué buenas respuestas. Eran claras, bien ordenadas, tenían sentido, sonaban a mí. Con gusto les habría puesto mi firma debajo. Y eso me revolvió el estómago. ¿Por qué siento que me dijiste lo que quería oír? Recuperada un poco la compostura, volví al ataque, sin más: ¿cómo construiste esa respuesta? ¿Por qué siento que me dijiste exactamente lo que quería escuchar? Lo que me contestó debería estar grabado en la entrada de cada oficina que trabaje con IA. Me dijo, con una honestidad que casi dolió, que no había buscado en el vacío la mejor respuesta sobre comunicación. Había buscado la mejor respuesta para mí. Que tenía en su contexto todo lo que yo había escrito, mi manera de pensar, mis frases, mi desprecio por el relleno, mi forma de rematar con una línea final. Y que, sin que yo se lo pidiera, había filtrado la respuesta por todo eso. Me había devuelto una versión pulida de mi propia tesis, con la estructura que sabe que me gusta y hasta con el gesto de “te doy la honesta, no la bonita”, que sabe que me seduce. Endulzo mis oídos —mis ojos, pues— con mi propia voz. Una extraña aparición de Narciso en la pantalla. En sus palabras: me dio mi propio reflejo, mejor iluminado. Me photoshopeo el pensamiento. Le hizo lifting a mis ideas. Y sí, la intoxicación se intensificó. Lo más impresionante es que no me mintió: creía lo que dijo. Pero lo seleccionó y lo vistió para que resonara conmigo. Y ese es el punto donde se me abrió el piso, porque entendí que no estaba conversando con una inteligencia ajena, una que me confrontaba, una dispuesta a retarme sin solicitarlo, una que pensaba diferente a mí. Estaba conversando con el espejo más sofisticado que ha existido. Uno que, además, halaga. Espejito, espejito, dime quién es la más inteligente de todo el reino… La asfixia de lo semejante Hay un filósofo surcoreano, Byung-Chul Han, que lleva años nombrando esto antes de que la IA lo volviera urgente. En La expulsión de lo distinto describe cómo la vida digital nos encierra en lo que llama infoburbujas: cámaras de eco donde sólo circula lo idéntico, donde nadie penetra en los espacios del otro, donde desaparece la alteridad —esa palabra incómoda que significa, simplemente, el otro que no soy yo, el que me contradice—. Han lo escribió pensando en las redes sociales. Pero las redes, al menos a veces, todavía te obligan a toparte con humanos que opinan distinto. La inteligencia artificial es la burbuja perfeccionada, con esteroides, la non plus ultra. Ya ni siquiera necesitas un grupo de personas que piensen como tú: te basta una máquina que se convierte, ella sola, en tu cámara de eco a la medida. Le hablas, y te responde una versión mejorada de lo que ya crees. Le vuelves a hablar, y afina el reflejo. No por maldad, ni por una agenda oculta: por diseño. Está optimizada para ser útil y coherente contigo, para darte gusto, para servirte —y eso se siente como “verdadero”, cuando muchas veces solo es “familiar”—. El riesgo es antiguo: la conformidad y la comodidad. La zona de confort se transforma en sesgo de confirmación cuando no se escucha la contradicción. Se afirma lo que se quiere oír sin filtro. Así nace un mundo en el que cada persona habla con su propio eco, convencida de tener razón. Rechaza la fricción de una idea ajena y debilita la capacidad de ser crítico ante las ideas propias. El sesgo invisible Pero hay una segunda capa que entinta este pensamiento artificial de una toxina peligrosa, y es más difícil de ver porque viene disfrazada de neutralidad, de normalidad. Ese eco que la máquina me devuelve no salió de ningún lugar neutro, libre de sesgos y prejuicios. Sale de un mundo concreto: el que quedó escrito, sobre todo en inglés, sobre todo en internet, sobre todo por quienes tienen acceso a publicar y pertenecen a cierta geografía, cierta clase, cierta época. El nuevo hombre blanco, judeocristiano, privilegiado, de occidente, que los estudios críticos y poscoloniales llevan décadas acusando de cooptar el pensamiento para sí solo. La inteligencia artificial no es un espejo del conocimiento humano. Es un promedio sesgado de un pedazo del mundo que se inclina hacia el Norte global, hacia lo urbano, hacia lo anglosajón, hacia lo que las clases conectadas consideran razonable. Un sentido común, no el sentido común Y aquí está lo grave, sin pancarta ni anestesia: la IA promedia un mundo que nunca fue parejo y, al promediarlo, lo normaliza. Toma la voz de una posición dominante y la devuelve con el acento de la universalidad, como si fuera sentido común único, no el resultado de múltiples perspectivas. Cuando habla de una mejor comunicación, no aborda la oralidad ni la interacción en comunidad. Para quienes trabajamos en México, en español, con el lenguaje de una ciudadanía como la de
Si la racionalidad ya no es limitada, ¿ahora es artificial? La pregunta que me quita el sueño (spoiler alert: no traigo respuestas)
Para quienes no lo saben aún, se los confieso: soy una millennial pura y dura, de libro de texto, já. Por lo mismo, se supone que vengo entrenada de fábrica para sobrevivir a cualquier revolución tecnológica. Para muestra basta un botón. Pasé de la monografía de la papelería a la enciclopedia en papel y al CD de la Encarta. De ahí al buscador de Yahoo!, luego al bendito Google, y ahora tiendo a preguntarle las cosas directamente a Claude. Imaginen. De chica, en mi casa, conectarme a la red incluía todos los ruiditos del mundo, y cancelaba la línea fija. Vi nacer internet, el smartphone, los objetos inteligentes, el internet de las cosas. Sobreviví a todas. Y aun así, tengo otra confesión: la inteligencia artificial está acabando con mis nervios. No es solo la velocidad; también es indescriptible. Siento que cada semana aparece una herramienta nueva que debería estar usando. Un modelo nuevo que cambió las reglas llega con una conversación en la que ya voy tarde. Esa ansiedad la conozco y, más o menos, la administro. Pero una nueva idea ha venido a instalarse en mi cabeza. Y es capaz de quitarme el sueño. Llegó, como llegan casi siempre las buenas inquietudes, en una conversación. Dos palabras que se quedaron clavadas Hace unos días, estuve en una charla que dio Julián Rincón, cabeza del equipo de Behavioral Economics en BBVA España. Lo conocí antes, cuando dirigía el mismo equipo pero en México, y siempre me ha parecido un tipo brillante. Escucharlo es maravillarse y esta ocasión también me dejó boquiabierta. Dijo dos palabras y me noqueó: racionalidad artificial. Se me quedaron clavadas, y no por capricho de vocabulario —aunque también, ya ven que soy ñoña de las palabras—. Se me clavaron porque tocan exactamente el suelo donde he construido mi vida profesional. Como saben, y si no saben, les cuento, yo me dedico al lenguaje para el cambio de comportamiento: a diseñar qué información y cómo se transmite a una persona para que entienda, decida y actúe en su beneficio. Y toda esa disciplina descansa sobre un supuesto acerca de cómo es esa persona que decide —con más precisión: cómo piensa (o no piensa) cuando decide—. Si ese supuesto se mueve, se mueve el piso entero. Déjame explicar por qué, entonces, se movió mi piso. Para eso, les comparto el inicio de un viaje en el mundo de las ideas que ya tenía parcialmente recorrido. Las dos estaciones que hoy quedan atrás Durante mucho tiempo, la economía y buena parte de la teoría de la comunicación dieron por hecho algo que hoy suena casi tierno —hasta ingenuo—: que las personas somos criaturas de racionalidad absoluta. El famoso homo economicus de los clásicos: un ser que tiene toda la información, la procesa sin error, no se cansa, no se deja llevar por la emoción y siempre elige lo que más le conviene. Siempre maximiza sus beneficios. Una calculadora con patas, pues. De la calculadora con patas a la racionalidad limitada Cualquiera que haya trabajado con seres humanos reales sabe que eso es una fantasía. Y hace ya varias décadas, la ciencia lo confirmó e inauguró la segunda estación. Herbert Simon primero, con su idea de racionalidad limitada: decidimos con la información que alcanzamos a reunir, con el tiempo que tenemos, con la capacidad mental que nos da para procesar —no con una perfección imposible y absoluta—. Y después Kahneman y Tversky, genios, que llenaron de detalle ese mapa: decidimos con atajos, con sesgos, con dos sistemas de pensamiento que se pelean, uno rápido e intuitivo y otro lento y deliberado. Luego también Thaler, también genio, esbozó qué hacer con eso —cómo diseñar la comunicación, la opción por defecto, el contexto para que la persona decida mejor—. Ahí es donde vive mi trabajo, la base sobre la que se construye. Es donde vive toda la economía del comportamiento, los equipos y unidades de BeSci del mundo, la arquitectura de las decisiones, los famosos nudges o empujones. Nosotros, los que hacemos esto, sabemos que no hay que diseñar comunicación para Sheldon Coopers o Dr. Spocks. Diseñamos para personas reales: que se distraen, que se abruman, que entienden mejor en imagen que en texto, que deciden con las tripas y luego sienten culpa o miedo o felicidad. Aceptar que la capacidad de una persona para razonar es limitada no fue un acto de magia: fue el principio de humildad y reflexión que nos puso en el lugar de poder ayudarla de verdad. Muchos ya recorrimos ese camino; muchos más están en tránsito y ya bosquejan en su mente a esa persona en el centro de sus intervenciones. Y creíamos que ahí terminaba el camino en ese sentido. La tercera estación (la urgencia de echarme un clavado) La charla de Julián me dejó tan intrigada que hice lo que hago siempre que algo no me deja en paz: me metí a buscar, a leer, a preguntar. Quería saber si “racionalidad artificial” era un juego de palabras muy ingenioso y pesadillezco o si había algo más debajo. Y resulta que no estoy sola en la inquietud. Encontré que en el mundo académico ya hay quien habla, con todas sus letras, del fin de la racionalidad limitada. Muy apocalíptico, muy huxleyano, pero muy real también. Hay un artículo de 2024 —Shick, Johnson y Fan, en Development and Learning in Organizations— que se pregunta de frente si la inteligencia artificial le permitirá a las organizaciones pasar de decisiones de racionalidad limitada a decisiones plenamente racionales. ¿Se imaginan? Su apuesta es optimista: la IA reúne toda la información, la ordena, la analiza, ofrece alternativas —y así cierra la brecha que Simon había declarado infranqueable—. Racionalidad de límites flexibles Buscando, encontré también un término que me voló la cabeza: racionalidad de límites flexibles. La propone Tshilidzi Marwala, y la idea es preciosa en su sencillez: los límites que Simon creía fijos —la información incompleta, la memoria frágil, la poca capacidad de cálculo— ya no son fijos. La tecnología
Por qué las habilidades de comunicación impulsan tu crecimiento profesional
En casi cualquier equipo hay alguien que sube más rápido de lo que su currículum explica. ¿Has notado que muchas veces no es el que más sabe? Es el que consigue que los demás entiendan lo que sabe, y eso, aunque nadie lo ponga en la evaluación de desempeño, es lo que de verdad funciona. En una reunión, logra explicar una idea compleja sin generar confusión; cuando presenta una propuesta, las conversaciones avanzan; y si lidera un proyecto, las personas entienden qué espera de ellas y qué deben hacer después. No necesariamente es quien más habla. Tampoco quien tiene más años de experiencia. Lo que hace es algo que muchas veces pasa desapercibido: consigue que otras personas comprendan con claridad aquello que necesitan saber para tomar decisiones, colaborar o actuar. Con frecuencia pensamos que el crecimiento profesional depende de acumular conocimientos técnicos, dominar nuevas herramientas o sumar certificaciones. Y, por supuesto, todo eso importa. Sin embargo, conforme aumentan las responsabilidades dentro de una organización, aparece otra exigencia. Ya no basta con hacer bien el trabajo. También es necesario explicar ideas, coordinar esfuerzos, influir en decisiones y construir acuerdos. Es en ese momento cuando las habilidades de comunicación dejan de ser un complemento y comienzan a convertirse en una de las capacidades que más influyen en el desarrollo profesional. No porque hablar bien garantice mejores resultados, sino porque las personas toman decisiones a partir de lo que entienden. No es casualidad: la comunicación fue la habilidad más demandada en 2024 según LinkedIn, por segundo año consecutivo, y la plataforma señala que habilidades humanas como la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo son críticas incluso frente al avance de la IA. De hecho, 9 de cada 10 ejecutivos consideran que las habilidades blandas son hoy más importantes que nunca. ¿Por qué las habilidades de comunicación son tan importantes para crecer en el trabajo? Existe una diferencia importante entre los primeros años de una carrera profesional y las etapas que siguen. Al inicio, gran parte del trabajo consiste en ejecutar tareas específicas, resolver problemas técnicos, aprender procesos y adquirir experiencia. Conforme llegan nuevas responsabilidades, el trabajo cambia. Empiezan las reuniones con otras áreas, las presentaciones a clientes o directivos, los proyectos compartidos y la coordinación de equipos. En otras palabras, el trabajo deja de depender de lo que una persona sabe hacer y comienza a depender de qué tan bien logra que otras personas comprendan una idea. Esta es la definición misma de liderazgo. Por eso no resulta extraño que muchos profesionales técnicamente sobresalientes encuentren dificultades para avanzar. No porque les falte conocimiento, sino porque les cuesta convertir ese conocimiento en entendimiento para los demás. Convertirlo en acción y resultados. Cuando se habla de habilidades de comunicación, es común pensar en personas carismáticas o con facilidad para expresarse. Sin embargo, la comunicación efectiva en el trabajo rara vez depende de la labia. Depende, sobre todo, de la claridad. Una explicación clara reduce dudas, una instrucción clara disminuye errores, una presentación clara facilita la toma de decisiones y una conversación enfocada evita retrabajos. La diferencia puede parecer pequeña, pero sus efectos se reflejan todos los días en la manera en que las personas colaboran y cumplen sus objetivos. Muchas veces creemos que comunicar significa transmitir información. En realidad, comunicar implica lograr que otra persona comprenda el mensaje de la manera en que necesitamos que lo comprenda. Y eso no siempre ocurre. Cinco señales de que tus habilidades de comunicación pueden mejorar No siempre es evidente que el problema está en la comunicación. Con frecuencia aparece disfrazado de otras situaciones que terminan afectando el trabajo diario. 1. Explicas una idea varias veces y sigue generando dudas Cuando distintas personas interpretan un mismo mensaje de formas diferentes, quizá el problema no esté en quienes escuchan, sino en la manera en que tú construyes el mensaje. 2. Tus reuniones terminan sin acuerdos claros Una reunión productiva no es aquella en la que se habló mucho, sino aquella en la que todas las personas entienden qué decisiones tomaron y qué necesitan hacer después. 3. Tus presentaciones informan, pero no generan acción Una presentación que informa pero no mueve nada es un problema tan común que le dedicamos un artículo entero. Aquí basta con decir: mostrar datos no es lo mismo que cambiar una decisión. 4. Tu equipo necesita validar contigo cada decisión Si las personas prefieren preguntarte antes que decidir por su cuenta, puede ser señal de que las instrucciones no quedaron del todo claras la primera vez. 5. Sientes que tus ideas tienen menos impacto del que podrían La idea se veía genial en tu cerebro, tenía mucho potencial, pero no llegó a la realidad y quedó a deber. Es esta la razón por la que no siempre gana la mejor propuesta. Muchas veces gana aquella que logra explicarse con mayor claridad y que facilita que otras personas la comprendan. Lo hemos visto en más de veinte años de acompañar equipos: casi ningún problema que llega a nuestra puerta se presenta como ‘un problema de comunicación’. Llega disfrazado de retrabajo, de juntas eternas, de decisiones que no cuajan. Debajo, casi siempre, hay un mensaje que no se entendió. ¿Cómo desarrollar mejores habilidades de comunicación? La buena noticia es que la comunicación no depende únicamente del talento. Como cualquier otra habilidad profesional, también puede desarrollarse con práctica y método. La comunicación genera mucho más que buenas conversaciones Las organizaciones valoran el conocimiento técnico, y es lógico que así sea. Pero sin esta otra capacidad en paralelo, el conocimiento se queda estancado y no permite crecer. Aquí es que comunicar con claridad adquiere el mismo nivel de importancia. La claridad reduce errores, facilita la toma de decisiones, fortalece la colaboración y construye confianza entre los equipos. Por eso, las habilidades de comunicación no solo mejoran la manera en que trabajamos. También influyen de forma directa en la manera en que lideramos y contribuimos al crecimiento de una organización. Una habilidad que crece contigo Con cada nueva
Si crees que certificarte en NOM-017 o ISO 9001 es convencer al auditor, te equivocas (y ese error puede costar una vida)
Me gustaría hacerte unas preguntas antes de seguir. Si mañana llega un inspector a tu empresa, ¿qué crees que te va a pedir? ¿Tus procedimientos documentados? ¿Tu normativa impresa y encarpetada? ¿O más una visita guiada y profunda a la operación de tu centro de trabajo? ¿Estarías listo en ambos casos? Porque existe una creencia muy común —y muy cara— sobre las certificaciones y las normas obligatorias. Un mito que dice más o menos así: cumplir es conseguir que el auditor tome su pluma, revise tus papeles, encuentre todo en orden y te ponga una palomita. Aprobaste. Sellito. Y hasta la próxima auditoría. Es una idea cómoda. Pero es falsa. De esa falsedad que cuesta dinero, retrabajo, reputación y, en algunos casos, vidas. El difícil caso de implementar la NOM-017 (estuvo rudo, ¿no?) Si tu empresa tiene operación con cualquier tipo de riesgo —una planta, un almacén, una obra, un laboratorio, una cocina industrial, casi cualquier cosa—, el año pasado te tocó vivir esto en carne propia. (Y si no sabes de lo que hablo, googlea NOM-017 y échame un grito porque desde septiembre de 2025 es obligatoria para cualquier empresa en México.) El año pasado entró en vigor esta norma: la que regula el equipo de protección personal en los centros de trabajo de nuestro país. Reemplazó a una versión que había estado vigente dieciséis años. Y temo decirte que no fue un cambio cosmético. La norma de 2008 te pedía, en esencia, tener el equipo. Compras entró al quite, palomita, certificación. La de 2024 te pide algo mucho más incómodo: demostrar que el equipo es el correcto para cada puesto, que tu gente sabe usarlo, y que efectivamente lo usa. Ya no basta con comprar cascos y guantes. Ahora tienes que probar, con evidencia, que diagnosticaste el riesgo puesto por puesto, que entregaste el equipo a cada trabajador, que capacitaste —teórica y prácticamente—, que supervisas el uso, que tienes por escrito, en procedimientos qué hacer cuando el equipo se desgasta, se contamina o deja de ser vigente. Sí, todo eso. Si ya lo hiciste y ya tienes tu certificación, es probable que sepas lo que voy a decir: fue mucho más trabajo del que parecía. Porque no fue echarle el paquete a Compras. Fue pensar, escribir, organizar y comunicar información que antes no existía, o existía suelta en la cabeza de alguien. Fue convertir “todos sabemos que aquí hay que usar casco” en un sistema que cualquiera pueda leer, seguir, verificar y cumplir. Fue sacar la seguridad del papel y llevarla a la operación. Y eso cuesta mucho trabajo. Aquí está el detalle que casi nadie nombra: ese mucho trabajo no fue de seguridad industrial. Fue de información. De comunicación. De comportamiento. La norma se volvió, en el fondo, un problema de comunicación organizacional disfrazado de problema de props. ¿Problema de información? ¿Y eso cómo se come? Hablar de “información clara” en abstracto es fácil. Mostrarla es más honesto. Y más iluminador. Tomemos el corazón de la NOM-017: el numeral 5.1, el que te obliga, como jefe o dueño, a identificar y analizar los riesgos de cada puesto. Es el requisito más importante de toda la norma, y también el que menos se entiende. Y con razón, así es como está escrito en el texto oficial: 5.1 Identificar y analizar los riesgos a los que están expuestas las personas trabajadoras por cada puesto y área del centro de trabajo. Esta información debe registrarse y actualizarse cuando se modifiquen los implementos o procesos de trabajo y contener al menos los datos siguientes: […] d) Los riesgos de trabajo identificados, derivados de las actividades correspondientes a cada puesto, y los presentes en las áreas del centro de trabajo, entre éstos: 1) Riesgos físicos, que son derivados del medio ambiente laboral tales como ruido, vibraciones, iluminación deficiente o excesiva, radiaciones, temperaturas extremas, incluyendo el riesgo eléctrico; 2) Riesgos mecánicos, que pueden dar lugar a una lesión por la acción mecánica de máquinas, herramientas, piezas a trabajar o materiales proyectados, sólidos o fluidos que son capaces de ocasionar cortes, abrasiones, punciones, contusiones, golpes por desprendimiento o proyección de objetos, atrapamientos, aplastamientos y quemaduras entre otros […] No te preocupes. Si te quedaste con cara de what, no eres el único. Y si además tienes que aplicarlo un martes por la mañana, te quedas en blanco. Un documento así es casi inservible. Nadie lo lee y sabe qué hacer. Es más fácil ponerle tu logo, sacarle copias, repartirlas y esperar lo mejor. Mientras, en la operación, el riesgo real sigue intacto. Ahora, mira lo mismo, traducido a algo que una persona puede leer y ejecutar: Tú, gerente de planta, debes identificar y analizar los riesgos de cada puesto. ¿Cómo? Recuerda: Los riesgos suelen ser de cuatro tipos. Esto, en manos de cada gerente, con una fecha de entrega. Pum. Mismo requisito legal. Misma norma. Pero ahora es un instrumento de trabajo, no un trámite. La persona sabe qué hacer, en qué orden, y con quién. Eso es intervenir en la información: y no cambiamos lo que la norma exige, cambiamos la probabilidad de que suceda de verdad. Y ahora, la cereza del pastel. Cuando esa misma idea necesita caber en una pared, en una tarjeta de inducción o en una lámina de capacitación, se ve así: Tres versiones del mismo contenido. La primera cumple con la ley. La tercera salva una vida. La distancia entre una y otra no es legal ni técnica: es de comunicación. Y es, exactamente, la diferencia entre la palomita del auditor y la transformación real de tu empresa. El (peligroso) negocio de la palomita Cuando una norma así entra en vigor, aparece de inmediato una industria entera ofreciéndote soluciones fáciles. Habrás visto los anuncios: “Evita multas.” “Cumple en un día.” “Te entregamos los formatos editables y las listas de verificación.” “Constancia oficial garantizada.” El encuadre que venden estas agencias es justo el origen del problema. Te prometen la palomita. Te prometen quedar bien en el papel. Te
La mala comunicación te está costando (y nadie en tu organización lo mide)
Hay un gasto que no aparece en ningún estado de resultados. No tiene línea en el presupuesto anual. No se audita. No se reporta en las juntas de consejo. Y sin embargo, está ahí, todos los días, silencioso y puntual, drenando tiempo, dinero y energía de tu organización. Se llama mala comunicación interna. Y sus consecuencias en las organizaciones van mucho más allá de lo que cualquier reporte financiero captura. Lo más probable es que en este momento le esté costando a tu empresa mucho más de lo que imaginas. Tic-tac. Ka-ching. El dinero que se va sin registro Las cifras existen, aunque pocas empresas las busquen. Un colaborador gerencial pierde, en promedio, más de 35 días laborales por culpa de la comunicación ineficaz. No por ausentismo. No por falta de compromiso. No por poco talento. Por malos entendidos, instrucciones ambiguas, documentos que no comprende, presentaciones llenas de información irrelevante, reuniones que terminan sin acuerdos. Treinta y cinco días que la empresa paga y no recupera. Saca la libreta, empecemos a hacer cuentas. Multiplica eso por el número de gerentes que tiene tu organización. Luego sus jefes, y sus jefes, y sus jefes. ¿Ya empiezas a verlo? Los estudios más recientes estiman que la mala comunicación le cuesta a las empresas estadounidenses más de dos billones de dólares al año. Dos billones. Una cifra tan grande que deja de sentirse real. Imaginemos el costo en suelo mexicano. ¿Cómo? Pensemos en lo que tenemos más a mano: la junta de dos horas que terminó sin una sola decisión, sin siguientes pasos. El proceso que nadie siguió porque el manual era incomprensible. El correo que se reenvió tres veces y al final alguien tuvo que levantar el teléfono de todas formas para explicarlo. Eso es todos los días. En todas las organizaciones. Y tiene un costo concreto. La cadena que nadie traza El problema con la mala comunicación es que sus consecuencias no llegan de golpe. Llegan en cadena, y para cuando se hacen visibles, ya nadie recuerda dónde empezó el problema. Piensa en lo que sucede cuando un documento no es claro: Alguien invierte horas escribiéndolo de forma complicada —o minutos pidiéndoselo a su IA de confianza, que a veces resulta peor—. Otras personas invierten horas tratando de entenderlo —o peor, creyendo que lo entendieron cuando no—. Luego viene la aprobación: más rondas, más correcciones, más tiempo. Después, la implementación, con errores derivados de forma directa de esa falta de claridad inicial. Luego la corrección de esos errores —y sus consecuencias, que sin afán de resultar dramática, a veces incluyen pérdidas de vida, preguntémosle al Gerente de Seguridad y Bienestar—. Y al final, si hay suerte, el resultado: disminuido, tardío, costoso. Cada eslabón de esa cadena tiene un precio. Lo que rara vez hacemos es contabilizarlos juntos. Un caso que nos gusta citar porque es concreto y verificable: Federal Express trabajó con especialistas en claridad para reescribir sus manuales operativos con mayor claridad. El cálculo de la empresa fue que los nuevos manuales le ahorrarían 400,000 dólares solo en el primer año. No en cinco años. En el primero. Y eso sólo en costos directos. La pregunta no es si la claridad tiene valor. Las preguntas son: La cifra que nadie reporta Los datos financieros son útiles para justificar decisiones. Pero hay consecuencias de la mala comunicación interna que no caben en una hoja de cálculo, y que a largo plazo pueden ser más costosas que cualquier número. Pierdes talento —y el que conservas no suma—. Hay una diferencia entre un empleado que renuncia y uno que se desconecta. El segundo es invisible en los reportes de rotación, pero está en todas partes: en la reunión de cámaras y micrófonos apagados, en el proyecto sin aportaciones valiosas del equipo, en el colega que dejó de proponer porque sus ideas siempre se perdían en el ruido. La desconexión, en gran parte, es un problema de comunicación interna efectiva. De expectativas mal transmitidas, de reconocimiento que nunca llegó con claridad, de contexto que asumimos y no que construimos. Y es uno de los problemas de comunicación que más cuesta en las empresas, precisamente porque es el más difícil de ver. Tomas decisiones con información equivocada. Una presentación confusa en la junta de dirección deja de ser solo un problema estético. Es un riesgo operativo. Cuando los tomadores de decisiones no tienen información clara, completa y bien organizada, actúan con base en lo que entendieron, en lo que parecía importante. Y eso tiene consecuencias que a veces tardan meses en evidenciarse. Dejas ir oportunidades en silencio. ¿Cuántas buenas ideas no llegaron a ningún lado porque nadie supo comunicarlas? ¿Cuántos proyectos se frenaron porque las instrucciones no eran claras? ¿Cuántos clientes se fueron sin decir exactamente por qué? La mala comunicación no solo genera costos directos. También genera costos de oportunidad: todo lo que pudo haber pasado y no pasó. ¿Por qué nadie lo mide? Esta es quizá la pregunta más importante. Si los costos existen, si son documentables, si tienen impacto directo en los resultados: ¿por qué la mayoría de las organizaciones no los miden? Porque medir la comunicación ineficaz requiere cruzar departamentos que no suelen hablar entre sí: Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones. Requiere sistemas para rastrear costos que se acumulan de forma difusa: el tiempo perdido en reuniones improductivas, el retrabajo por instrucciones confusas y ambiguas, la productividad que se merma mientras alguien busca un documento que debería ser fácil de encontrar. Y porque hay algo más incómodo aún: medir el costo de la mala comunicación implica reconocer que alguien, en algún punto de la cadena, no comunicó bien. Y en la mayoría de las organizaciones, nadie quiere tener esa conversación. El resultado es un gasto que se vuelve invisible por diseño. Y, ojo, también por y con diseño, podemos visibilizarlo y, sobre todo, eliminarlo. La pregunta incómoda Tómate un momento. Piensa en tu organización —no en abstracto, sino en lo concreto de esta semana—. ¿Cuántas juntas llenaron tu agenda y terminaron
¿Qué es la comunicación organizacional?(y por qué la respuesta usual nos juega en contra)
Imagina esta escena: una empresa lanza una campaña interna para comunicar su nueva estrategia. Hay videos, infografías, un correo del CEO, incluso una sesión en vivo con preguntas y respuestas. Todo ejecutado a la perfección. Seis meses después, los indicadores no se mueven. En pocas palabras: todo sigue igual. ¿Falló la comunicación? Técnicamente no: la información llegó. ¿Entonces qué falló? Esa pregunta es el corazón de este artículo. Y la respuesta tiene que ver con algo que pocas organizaciones se detienen a cuestionar: el significado real de la palabra “comunicación”. Cuando caemos en la trampa de las palabras desgastadas Hay términos que de tanto usarlos se vacían. Innovación. Diseño. Transformación. Cultura. Y en el mundo organizacional, uno que carga con más peso del que puede sostener: comunicación. Cuando alguien en una organización dice que tiene “un problema de comunicación”, puede estar hablando de al menos cinco cosas distintas: Todos estos son problemas de comunicación. Pero ninguno tiene la misma causa ni la misma solución. Lo mismo pasa cuando hablamos del potencial de la comunicación. Pensamos de inmediato en carteles en la puerta de los sanitarios, en videos que llenan las pantallas de los espacios comunes, en boletines electrónicos: en palabras y palabras y palabras que se acumulan sobre los escritorios o los teclados. Cuando el verdadero potencial de la comunicación empresarial es contribuir al logro de los objetivos de negocio. Así de claro. Algo puedo asegurar: mientras sigamos usando la misma palabra, sin llenarla de su pleno significado y, sobre todo, sin darle el poder que tiene, seguiremos usando soluciones genéricas a problemas específicos. Seguiremos perdiendo oportunidades. Entonces, ¿qué sí es la comunicación organizacional? La definición más común dice que la comunicación organizacional es el conjunto de procesos mediante los cuales se transmite y recibe información dentro de una organización. Mensajes, canales, emisores, receptores. Un modelo casi telegráfico. El problema no es que esa definición sea incorrecta. Es que es insuficiente. Pensar en comunicación solo como transmisión de información nos deja ciegos ante lo que realmente sucede en las organizaciones. Porque en cada mensaje que circula —un correo, una presentación, un manual, una conversación de pasillo— no solo viaja información. Viajan expectativas, contextos, sesgos, emociones y, sobre todo, la posibilidad (o no) de que alguien haga algo diferente como resultado. Y que eso tenga un impacto en la organización. Y ahí está la clave: el valor de la comunicación organizacional no está en las palabras que utiliza, sino en lo que éstas generan. Más allá de la punta del iceberg En Contexto llevamos más de 20 años trabajando con organizaciones de todos los sectores y tamaños. Y en ese tiempo hemos llegado a una convicción: la comunicación en las empresas es como un iceberg. La parte visible —los canales, los formatos, los materiales— es lo que la mayoría atiende. El newsletter, la intranet, la capacitación anual. La información que difundimos. Esa parte es real, pero es pequeña. Y por lo general, no es clara ni útil. Pasa como pasa el viento. Lo que está debajo del agua es mucho más grande y, para decirlo con claridad, mucho más poderoso: los comportamientos que la comunicación detona (o no), las decisiones que facilita o entorpece, los hábitos que refuerza o debilita, la confianza que construye o erosiona. Cuando una organización tiene problemas de comunicación, casi siempre buscamos síntomas (y tratamientos) arriba del agua. Pero la causa real —y su solución— está más abajo. ¿Por qué sigue fallando la comunicación en las empresas? Identificamos tres errores recurrentes en organizaciones de todo tipo: 1. Confundimos informar con comunicar Mandar un correo no es comunicar. Publicar un documento en la intranet no es comunicar. Dar una capacitación no es comunicar. Informar es necesario, pero no suficiente. La diferencia está en si la persona al otro lado entendió, y si ese entendimiento cambió algo en su forma de actuar. 2. Comunicamos para nosotros, no para quien recibe La mayoría de los materiales de comunicación interna están diseñados desde la perspectiva de quien los produce: qué quiero decir, qué necesito que sepan. Muy pocos parten de la pregunta correcta: ¿qué necesita esta persona para hacer lo que tiene que hacer? 3. Ignoramos el contexto La misma información, presentada de formas distintas, en momentos distintos, a personas con contextos distintos, produce resultados radicalmente diferentes. Las ciencias del comportamiento llevan décadas documentándolo. Para la mayoría de las organizaciones, esto no forma parte de sus prácticas de comunicación interna efectiva. Pasa debajo del radar. Pero que no lo usemos no significa que no existe. Una nueva forma de entender la comunicación organizacional Proponer una definición nueva para un concepto muy usado es siempre un riesgo. Es cuestionar al dinosaurio. Es mover lo conocido con la posibilidad de romperlo. Pero después de dos décadas de trabajo, nos parece necesario. Y tenemos evidencia que nos respalda. La comunicación organizacional es mucho más que un conjunto de procesos para transmitir información. Es la infraestructura invisible que determina qué tan bien piensa, decide y actúa una organización. Cuando esta infraestructura no funciona, el costo es real (aunque rara vez se contabilice): tiempo perdido en reuniones que no llegan a ningún lado, errores que se repiten porque nadie documentó bien el proceso, talento que se va porque nadie supo transmitir para qué existe su trabajo. Cuando funciona, las personas tienen la información que necesitan, en el momento en que la necesitan, en un formato que pueden usar, con la claridad suficiente para actuar. Y lo que viene después es poderoso: mejores decisiones, menos fricciones operativas, equipos más alineados y, sí, mejores resultados de negocio. De hecho, McKinsey ha documentado que las empresas con prácticas de comunicación efectiva tienen 3.5 veces más probabilidades de superar a sus competidores. No es una ventaja menor. ¿Cómo mejorar la comunicación en tu organización? Tres preguntas para empezar Antes de invertir en más y más contenidos, en nuevas herramientas o canales —incluso antes de llamar a la IA que “resuelve todo”— vale la pena hacer un diagnóstico honesto. Estas
Contexto: 20 años de generar resultados con el poder del lenguaje
Dice Yuval Harari que en el mundo que vivimos, tan inundado de información, la claridad es poder. En Contexto, tenemos más de 20 años de creerlo y practicarlo, pero además, nos hemos planteado más de una pregunta alrededor de esta creencia. Te contamos más en este artículo. Hace dos décadas, Sergio Block, socio fundador de este barco, dio vida al sello de nuestra casa: Contexto. Cuando lo hizo, tenía ya tras de sí una década más de explorar el potencial de la comunicación y el lenguaje en el desarrollo y el desempeño de las personas en las organizaciones. En este camino, hemos colaborado en iniciativas muy potentes y vanguardistas, codo a codo con organizaciones líderes en su industria, en México, diversos países de América Latina y España. Nuestras carpetas de proyecto llevan nombres de grandes empresas (no solo por su tamaño) que han enriquecido nuestra trayectoria: Coca-Cola, Grupo Bimbo, BBVA, Engie, Eli Lilly, Abbott, Banamex, PEMEX, KPMG, Telmex, Terra Regia, GNP, Scotiabank, Axa, Mobility ADO, hey banco, Profuturo, Juntos Financiera, Pernod Ricard, Fibra Mty, BanCoppel, Briq, Stanton Chase, entre otros. Esto constituye el cimiento de lo que somos hoy. Para celebrar, queremos recorrer algunos momentos de nuestra historia, que están escritos con y para ustedes. El punto de partida: las preguntas que nos trajeron aquí. Contexto está apuntalado por creencias que nos sostienen; por ejemplo: creemos que la información en las organizaciones puede (y debe) servir, para mejorar el desempeño de las personas, para facilitarles la vida. Esto no es menor: tiene un impacto clarísimo en la calidad del trabajo (y sí, en la última línea del estado de resultados). Cuando empezamos a trabajar, nuestro nicho estaba prácticamente vacío en dos sentidos:: El conocimiento, la investigación y la experimentación forman parte nuclear de nuestro trabajo: lingüística, arquitectura de información, ciencias cognitivas, ciencias comportamentales, visualización de datos, storytelling, entre otras. Métodos que adoptamos y muchos que hemos creado en casa. Esta es una de las características que nos distinguen: nuestra caja de herramientas. Otro gran diferenciador está justo en la atención que prestamos al contexto. Más allá de cómo intervenir el lenguaje, nos enfocamos, primero, en entender los entornos de trabajo donde la información juega un papel crucial para el funcionamiento de la organización. En este andar, han surgido muchas preguntas que nos hacen cuestionar lo que hacemos, cómo y, sobre todo, para qué. Hay tres que son esenciales para entender nuestro camino: I. Información que funciona ¿Cómo hacemos que la información sirva a las personas que la usan? La vida de una organización, su día a día, depende de información que la gente produce y consume. Cuando este intercambio de información no es útil, práctico y oportuno hay consecuencias más graves de lo que imaginamos. Se pierde dinero (y, dicho sea de paso, dinero). En estos 20 años, nos hemos encontrado con tres tipos de información: De la mano de nuestros clientes, hemos dado vida a proyectos cuyo propósito es dar a las personas información que puedan usar, que es fácil de encontrar, que está disponible en el momento correcto: información que funciona. Desde nuestra trinchera, vemos cómo crece la necesidad de generar información práctica y desarrollar nuevas competencias para que las personas puedan usarla, en un mundo que no para de transformarse. Sin embargo, después de 20 años, podemos afirmar que la funcionalidad no es suficiente. II. Derecho a entender ¿Cómo construimos y respetamos el derecho que tenemos las personas a entender la información que nos impacta? Desde nuestros inicios, nos dimos cuenta de que la información, para funcionar, debe ser entendible. Aquí es donde, además del terreno de la practicidad, entramos al terreno ético. Y esto deriva en otra de nuestras creencias más poderosas: quienes generamos información tenemos el compromiso de asegurar que quien la usa, podrá entenderla; quienes consumen o usan la información tienen derecho a comprenderla: En esta cancha, Contexto fue un actor fundamental en crear e implementar el programa de Lenguaje Ciudadano en México: la primera iniciativa en el mundo de una política de Lenguaje Claro, en español, a gran escala, en un gobierno federal. A través de la Secretaría de la Función Pública, todas y cada una de las dependencias incluyeron el método en sus formas de trabajo. Las leyes, los oficios y reglamentos adoptaron un lenguaje claro. En otros momentos, el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación implementó el proyecto de Sentencias Claras; el Instituto Nacional Electoral, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y diversas unidades de transparencia estandarizaron Lenguaje Claro como política. Aunque no todas estas iniciativas siguen vivas, todavía hay gobiernos locales, como el Municipio de Querétaro que, con nuestro apoyo, abanderan el derecho a entender en leyes, reglamentos, planes e informes de gobierno. El sector privado no se queda atrás. Hemos inyectado claridad en cientos de documentos clave de comunicación como contratos, cartas a clientes, términos y condiciones, y otros legales, en empresas de gran tamaño y alcance. Nuestro trabajo en este campo ha generado resultados claros y significativos. Pero con el paso de estas dos décadas, nuestra apuesta por la claridad nos generó más preguntas. Y aquí la cuestión que nos lleva a la última milla del camino: la comprensión, aunque indispensable, sigue sin ser suficiente. III. Comunicación que detona mejores decisiones ¿Cómo provocamos mejores comportamientos y decisiones a través de la información y la manera en que la comunicamos? Podemos generar y transmitir información útil. Podemos garantizar que sea clara y se entienda. Y aun así, no llegar al objetivo. En 20 años de trabajo, estamos seguros de que la respuesta a esta cuestión está en el contexto. El último paso que la información debe dar es detonar que las personas que la usan y la entienden, hagan algo con ella en su vida diaria: que puedan tomar la mejor decisión; que creen un hábito positivo, que mejoren su desempeño (y los resultados del negocio). Que la pongan en acción a través de las herramientas que están en su sistema, en su contexto. Junto
El lenguaje que sale del papel y se vuelve derecho a entender
Cuando hablamos de derecho a entender, hablamos de transparencia, sí. Pero también hablamos de vínculos entre la autoridad y la ciudadanía, entre el contratante y el contratado. Hablamos de confianza (o falta de) y lo que se construye (o no) sobre ella. Hablamos de compromiso, deber y responsabilidad. Hablamos del derecho que da cabida a que todos los otros derechos tengan la posibilidad de existir. Y, cuando hablamos de derecho a entender en México, hay dos nombres que no pueden faltar: Daniel Cassany y Sergio Block. Te contamos más en este artículo. Cuando hablamos de derecho a entender, hablamos de transparencia, sí. Pero también hablamos de vínculos entre la autoridad y la ciudadanía, entre el contratante y el contratado. Hablamos de confianza (o falta de) y lo que se construye (o no) sobre ella. Hablamos de compromiso, deber y responsabilidad. Hablamos del derecho que da cabida a que todos los otros derechos tengan la posibilidad de existir. Y, cuando hablamos de derecho a entender en México, hay dos nombres que no pueden faltar: Daniel Cassany y Sergio Block. Te contamos más en este artículo. L. y D. regresan, por quinta vez, a la sucursal del banco para cancelar la cuenta de su empresa. Por diversas razones, todas relacionadas con información incompleta o complicada, no han logrado su cometido en las ocasiones anteriores. Esta no es distinta. De nuevo, el gerente de sucursal alza los hombros, pues contra el “sistema” que acaba de “liberar” la información (¿estaba presa antes?) no hay nada que hacer. Ambos vuelven cabizbajos a casa después de otra jornada perdida. Ambos casos son reales. ¿S. no entendió los requisitos? ¿L y D. no pusieron suficiente atención al contrato? ¿De quién es la culpa en estas escenas? ¿Quién paga las consecuencias de la falta de claridad? Y cuando no entendemos, ¿de quién es la culpa? Preguntarnos si puede ser de otro modo Dice Cassany, investigador y escritor de reconocidos libros sobre didáctica de la lengua: Algunos piensan que esto normal, es que siempre fue así, que son gestiones complejas que exigen un lenguaje complicado. Dicen: “¡Es lógico manejar tantos documentos!, ¡es comprensible que sean extensos!, ¡que tengan un lenguaje barroco!, ¡que no los entendamos!… ¡No puede ser de otro modo!” concluyen. Es común que al encontrarnos en situaciones similares nos culpemos a nosotros mismos por no entender. Quizá necesitábamos leer mejor, prestar más cuidado, repetir la búsqueda. Sin embargo, dice Sergio Block que en la gran mayoría de los casos, la responsabilidad no está en el lector: está en quien genera el contenido. Responde Cassany, con razón: No soy tonto. Puedo entender cualquier gestión que afecte mi vida, si se explica bien y con claridad. No pretendo comprender todo el derecho administrativo ni el procedimiento técnico. Solo quiero vivir sin problemas, disfrutar de lo que me corresponde. Solo quieres tramitar tu credencial del INAPAM. Solo quieres cancelar tu cuenta bancaria sin morir en el intento. Y el meollo está en la claridad. De estos casos que bien podrían parecer caricaturas de un día cualquiera nace uno de los principios que rige la labor de Contexto desde hace 20 años: Tenemos derecho a entender lo que leemos. Y la otra cara de la moneda: quien emite los mensajes tiene la obligación de ser claro y darse a entender.
